巨海成杰■优秀领导如何管理员工的？分能力，看类型，从不“一视同仁” 月薪20000的员工迟到……员工：

月薪20000的员工迟到……

员工：“老板，我迟到了。 ”

老板：“堵车了吗？没事你去上班吧。 ”

月薪7000的员工迟到……

员工：“不好意思老板，路上堵车我迟到了。 ”

老板：“明天起早点，下不为例。知道吗？”

员工：“知道知道，谢谢老板。 ”

月薪3000的员工迟到……

员工：“老板，对对对不起，路上堵车，我跑过来的。 ”

老板：“迟到7分钟，去把罚款交了。 ”巨海成杰■优秀领导如何管理员工的？分能力，看类型，从不“一视同仁”

员工：“好咧好咧。 ”

这段情景是否在你的公司里出现过呢？如果有，那么恭喜你，这位老板或许是位聪明人。

在学校时我们总要求老师要一视同仁，对面学生不能单一的以成绩论好坏。

但是到了社会和职场上，标准却截然不同。

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“一视同仁”的老板却并不受欢迎……

华为的差别化管理

很多老板都们以为对待员工要平等对待，制度之下众生平等才符合他们从小接受的教育。

但企业的逻辑不是这样的，企业需要盈利，需要看你创造多少价值。每个人产生的价值不同，外界的评价自然会不一样，因此产生。

小孩子才讲喜欢不喜欢，成年人的世界只有价值交换这一个准则。

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任正非对组织管理一直是强调流动性和灵活对待。

因人制宜，因时制宜。

「海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。」

员工的类型区分

为了方便具体问题具体分析，针对员工的基本素质、工作业绩和潜能，大致可把员工分为以下几类。

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一、全能型

能力突出，业绩好看。潜力不低，未来可期。

履历上各项指数都很优越，或许年级并不大，但在同龄人中已经处于领先地位。

具有非常好的可塑性和培养空间。

二、能力型

能力比大多数同事强，有一定工作年限，经验老到，业绩不低。

对待本职工作找到了最合适的工作方法，到达了事业的平缓期。

因学历或年级受限，可开发和培养的空间有限。

三、潜力型

纸面素质高，但暂时没有好看的业绩，处理事务明显经验不足。

年轻但是有上进心和责任心，会积极地学习前辈的经验，并加以改进。

需要多一些锻炼和培养机会来确认能力。

四、可替代型

综合能力素质都低于平均值，潜力不大，业绩不理想。

处在基层岗位，对工作适应性差且不投入。

随时可以被替代。巨海成杰■优秀领导如何管理员工的？分能力，看类型，从不“一视同仁”

人才的留存策略

企业里的员工个性不同：有工作积极的，能力强创造价值高的；还有工作消极的，靠着工作时间长混日子的。对待全能型和能力型员工，与潜力型和可替代型员工，在管理上，不要一视同仁。

全能型和能力型员工要实行宽管，让他们多一些自由，多一些空间，他们已经在工作中实现了很好的自我价值，工作更多的是内心使命驱动，过多的管理反而是限制了他们。

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而对潜力型和可替代型员工要实行严管，多一些监督、批评和教育。

潜力型员工工作经验不足，需要先鞭策积累经验，同时也要对于他们在生活上多加关心。避免工作和生活双重压力造成的人员流失。通过内训和锻炼拥有核心能力，让潜力型向全能型和能力型转变。

可替代则是需要严格管理，在职期间就要树立职业敬畏心，不求有功但求无过。等到有更好的替换者可以上位，以补齐企业的短板。

这世上没有绝对的公平，只有相对的公平。

企业要建立奖优罚劣、奖勤罚懒的机制。

企业要激励员工们积极工作，为企业创造效益，而不养一帮无法创造价值的人；

企业要奖励那些优秀的员工与对企业有卓越贡献的员工，要处罚和淘汰对企业创造不了价值与不学习、不上进的庸碌员工、无能员工。

企业的利润是有能力的员工创造的，对待他们自然奖励多。

而那些要求高福利待遇，却消极工作，破坏积极氛围的害群马，不淘汰他们淘汰谁？