交易|拒绝内耗！房企这样做，成本与招采协同效率提升10倍！( 二 ) 厦门

比如，中总包工程现场实际需要划分多个标段，且由不同的供方承接，但在合约规划编制的时候就做了一个总包的合约规划，当招标时就出现矛盾，而合约规划调整又需要进行审批，所以很容就影响了招标的进度。
3. 入库入围单位的选择

我们都知道，供方管理是招采职能最重要的工作，但这项工作却不是招采一个职能的工作，很多招采人有这样错误的认知，分供方的管理是我的事情，别的职能不要指手画脚，搞成一言堂的状况；然而却也有部分招采人仅仅为了完成招采任务而去招采，责任心不强，不顾后期具体实施状况，造成相关工作的延误。
比如某分供方在某地没做过工程，在外埠有工程实施，招采去考察了外埠项目，就把这家供方纳入了入围范围，结果该单位中标后在当地无供应商资源，无政府资源，导致甲方花费大量的时间去沟通协调，这种出现在事前的状况损失还能挽回。然而，有些状况却造成了更多的损失，再比如某工程由招采确定入围单位，定标后项目同事提出该供方之前合作过，出现大量质量问题，导致该招标迟迟无法定标，最终公司决策重新招标，项目工期延误了两个多月。
4. 标底编制偏差大影响定标

很多公司在招标中要求进行标底编制且定标价格不得高于标底，而在实际工作中，如果成本职能对标底把控不够，往往出
现因为回标价格都高于标底或回标价格远远低于标底而无法定标的情况。所以，相关标底的编制一定要严谨，为了提高标底的准确度，要进行三比，与既定合约规划的比较，与内部近期同类定标价格的比较以及与外部近期同类定标价格的比较，如此，已达到尽可能理想的效果。
5. 送样封样延后

这个问题往往被忽略，我们都知道，招标前的样品确定是非常重要的一项工作，对样品的确定能够让投标单位知道针对什么样的材料进行报价。然而，现实中的状况确实，很多做为招采统筹者的招采部门却由于招标时间的压力按照先回标再确定样品的程序进行招标。殊不知这样的后果其实挺严重的，一方面给投标单位投标带来难度，另一方面也给不怀好意的投标单位提供了机会。
曾经发生过这样一件事情，业内某公司某精装修招标，时间节点很紧（又是因为没有招标计划，项目要单位进场时才提），为了缩减招标时间，招采要求投标单位先回标再送样，这样一来就出意外状况了。回标后由于无法确定投标单位对石材等材料的报价是否与设计部要求的样品一致导致迟迟无法完成清标，最后出于进度压力，被迫确定了最低价中标，然而该单位进场后使用的材料品质无法达到设计要求，而投标单位强调其投标价格就是针对进场材料，如果按照设计要求的材料需要增加报价。

类似上述成本和招采打架的事情比比皆是，这里就不一一罗列了。
四、如何协同说了这么多，那么对于相关从业人员，到底如何去协同呢？

五、总结做为房地产公司诸多职能中非常重要且不可或缺的两个职能，成本和招采如果出于运营效率可以考虑两职能合并一个部门，但即便是一个部门也要分开组，人员不交叉。招采组织由招采组负责，商务价格相关的由成本组负责，也是起到一定的风险防控作用。

当然，如果公司内部更看重风险控制和廉洁建设，那么可以考虑分列两个部门分别进行管理也是没有问题的。
然而，无论合并还是分开，成本和招采职能天然是不可分割的，甚至很多工作也是一起进行的，所以一定要做好交圈、互动、信任、理解，避免发生内耗，以达到提高运营效率，降低成本的目的。