人人都是产品经理,产品路线图( 二 )

您可以采用多种方法来实现愿景和战略，但是重要的是要确保它们存在并被理解。三、团队的组织，任务和指标作为产品负责人，您对产品路线图的最大影响是组织团队和定义其任务的方式。从FutureLearn的早期开始，我们就围绕我们的战略目标组织了产品团队。我们有一个跨职能的团队致力于实现每个目标，而不是针对一组特定的功能或产品的一部分。
我们发现这很成功，因为它可以使团队专注于他们所创造的影响，而不是他们构建和维护的功能。每个团队的任务都反映了战略目标。此外，每个团队都有一个衡量其成功的关键指标。对于上面的增长示例，我们衡量了课程注册人数并朝着每月目标迈进。对于产品负责人而言，任务定义以及与团队达成的关于如何衡量成功的协议是您指导团队工作的最大杠杆之一。
正确完成这项工作是值得花费时间和精力的，如果您想挑战团队决定进行的工作，那么以后做起来会更加简单。这种方法已经足够成功，使我们能够在组织的产品功能之外采用它。现在，公司的大多数人员，包括我们的市场营销，业务开发和内容学科，都由跨职能的团队与产品经理，软件工程师和设计师一起组成一个共同的战略目标。
这种高度协作和矩阵式的方法面临着自身的挑战–作为产品负责人，您需要与领导团队中的其他人紧密合作，以找到组织和定义不仅对产品人员而且对其他业务人员都有效的任务的方式。这可能需要妥协，当然也需要您富有同理心，外交和顽强。四、建立一致并鼓励交流在FutureLearn，我们通过赋予跨职能团队自治权来组织优化速度。
一旦团队确定了任务和指标，他们就可以自由发挥自己的能力，并有权以自己认为合适的方式实现这一目标。这意味着我在确保团队之间的一致性方面扮演着另一个关键的领导角色：鼓励沟通并关注整个产品组合的一致性。当我们最初采取行动以确保产品经理拥有路线图(而不是我)时，这种自治权扩展到了路线图的审查时间和显示方式。
这导致路线图对团队本身非常有用，但是每个团队采用相似但又不同的方法时，路线图变得相当混乱，对整个企业中的其他人则没有太大用处。其他人很难计划和协调团队之间变更的影响。这意味着路线图最终未能实现其两个主要目的：就我们正在开展的工作进行清晰的沟通以及利益相关者的支持。我们如何解决这个问题?我们将所有团队的路线图审查流程与我们的季度业务计划流程进行了协调，并对“现在”，“下一个”和“以后”的含义实施了标准方法。
我们还同意采用一致的方式来管理和展示它们。这使产品管理团队可以彼此共享他们的开发计划，并允许我提供一些高级指导作为计划的背景。我们通过鼓励团队参加彼此的Sprint审查以及每两周举行一次产品管理团队会议来达成一致。我们还确保在每月的全体员工会议上向公司介绍关键事项。五、指导团队您可以对路线图产生的另一个重大影响是您如何指导团队。
只要有可能，最好抵制告诉团队成员路线图上应该有什么的冲动。由于上述原因，它不太可能产生成果。但是，您的职责是不断向团队提问。您应该将他们推向关键见解或研究的方向，突出显示其他团队正在研究的相关事物，并帮助他们思考更大的前景。给他们新鲜的双眼带来的好处，并挑战他们的计划无法实现商定任务或与公司宗旨/愿景相抵触的任何笨拙想法。
【人人都是产品经理,产品路线图】有很多方法可以做到这一点，例如一对一，共享文档，鼓励文档与他人联系等等。这应该是一个持续的过程–不仅是他们审查路线图时。六、营造产品友好型文化最后，公司需要一种“产品友好型”文化来实现上述目标。您的另一个关键角色应该是培养这种能力。您在这里做什么取决于组织，担任高级职务的人员以及他们习惯于工作的方式。