掌上管理■国企正在推动薪酬变革，民企岂能落后，业务员都在用的薪酬模式导语：制造行业都是密集型产

导语：制造行业都是密集型产业，也是招聘员工最多的行业之一，同时也是招聘员工最频繁行业，毕竟工厂随便都是几百人上千人，当然每天离职的人也很多，工厂那就是这种现象，每天进出的人都不会少，但到现在不知道大家有没有发现，工厂现在招人越来越难，也不容易了。

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一位工厂中介透露说：现在招聘不像以前那样子，那么好招人，以前招人都是工厂选人，现在招人有时候都要求着来，因为现在社会发展越来越快，工作选择也非常多了，不局限于在工厂上班，所以很多打工者都会考虑其他行业，而不是进到工厂里工作。

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现在工厂招聘， 70后来工厂不想招，因为年纪太大了，工厂不想招这种人，而80后在工厂上班，工作效率很慢，达不到工厂流水线的平均标准，所以经常被管理员批评，而现在90后做不长，随便说一下，就动不动离职了，这就是现在工厂招聘的现象。

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对此也有网友回复说：工厂上班不能做长久，毕竟流水线的工作，时间长了人也非常麻木，我就是一名80后，在工厂上班做了五年，每天过着2点生活，上班等下班睡觉，交际圈也变窄了，朋友觉得我不联系他们，亲人觉得我失联了，后面受不了了，用工厂存了点钱，出来做了一点小生意，虽然赚的钱不多，但比较自由。

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其实也要感谢这个工厂，虽然五年时间在里面度过，但也存到了钱，因为工厂工资比较稳定，只要肯加班工资一般都不会低，但是工厂工作都是重复性，人不能长时间这样工作，不然人越来越麻木，所以年轻人最好在工厂不要做太长时间，毕竟工厂就像一个牢笼一样，长时间会消磨人的意志。

薪酬，不只是给员工怎么发工资、几号发工资、采用什么结构发工资、给员工定多少工资等这么简单。在薪酬中，蕴藏着巨大的能量，寄托着员工的期望，承载着老板的喜忧。

给员工发多少薪酬，员工能接受，企业能承受，这是一门技术。

给员工加多少工资，员工会认可，老板也觉得合理，这更是一门技术。

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设计多线多目标管理，如下图：

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目标的3+1激励设计

设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

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业务人员的激励机制

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员， KSF薪酬增长20%-30% ，奖励力度为高值。

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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。

1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。

2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。

当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

三、建立更高级别的内部合伙人机制

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凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

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没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！掌上管理■国企正在推动薪酬变革，民企岂能落后，业务员都在用的薪酬模式

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