掌上管理@老板触动很大,也许自己真的跟不上时代了,附业务员薪酬激励模式
老板凭借个人权威高效地处理一个具体问题时 , 可能会派生出更多复杂的问题 。
虽然很多老板都意识到自己能力的局限性 , 开始引进职业经理人 , 但他们对职业经理人还是缺乏认识 。 老板仍然常常出现在生产管理的现场 , 让员工按照自己的思路工作 。 掌上管理@老板触动很大,也许自己真的跟不上时代了,附业务员薪酬激励模式
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例如 , 某日 , 张老板和李经理在生产车间检查工作 , 走到机械加工车间时看到车间的门锁坏了 。 张老板立即掏出手机 , 开始打电话 。 不一会儿 , 一个小伙子带着工具包匆匆赶来 , 将门锁更换了 。 张老板说 , 怎么样 , 我的办事效率高吧 , 十分钟搞定 。 李经理一笑了之 。
接着 , 两人检查到包装车间 , 看到一名工人趴在桌子上睡觉 。 张老板将其叫醒 , 词语严厉地批评他 , 问他一个月多少薪水 , 然后从兜里掏出相当于小伙子一个月薪水的钱 , 让他第二天不要来公司上班了 。 张老板对旁边的李经理说 , 怎么这样的人还在我们公司 , 通知人事部以后再看到上班睡觉的员工 , 一律卷铺盖走人 。 李经理又是一笑了之 。
最后 , 两人来到了组装车间 , 在车间转了一圈 , 没有看到检验人员 。 在车间办公室他们看到检验人员不是在使用检验工具检验产品 , 而是在整理一叠文件 。 张老板开始发怒了 , 检验的本职工作就是在产品线上检验产品 , 避免下道工序出现问题 。 怎么能待在办公室呢?检验人员看看张老板和李经理 , 然后离开了办公桌 , 回到了产品生产线 。 李经理无奈地摇摇头 。
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第二天 , 张老板找李经理谈话 , 企业是怎么管理的 , 昨天简单地转了一圈就发现三处相当严重的问题 。 张老板让李经理谈谈今后如何加强管理 , 如何才能让企业创造出更好的效益 。
李经理说 , 老板 , 能不能让我说说对于那三件事的看法 。 张老板同意后 , 李经理开始将自己的看法展开:
第一件事情 , 如果是我处理的话 , 我不会直接给工程部维修人员打电话 , 因为机械加工车间的门出现了问题 , 应该找到生产部经理 , 由生产部经理找车间主任了解情况 。 看看车间主任是否了解情况 , 情况大概出现了多久了 , 总共有多少门锁出现这种情况 , 采取相应的措施 。 你这样直接找到工程部维修人员 , 他是把门锁修好了 , 但是他的领导是工程部经理 , 出现问题的是机械加工车间 , 这两方面都不知道这样的事情 , 今后这样的事情再出现怎么解决?
再说 , 这样的维修会出现维修费用的 , 这笔维修费用怎么处理 , 是记在老板您的头上 , 还是记在生产部的部门费用上呢?这些问题 , 您可能没有考虑到 , 简单地将事情处理了 , 但是还有很多遗留的问题比这个问题更复杂 , 涉及到生产部、工程部以及财务部 。
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第二件事情 , 如果是我处理的话 , 我不会直接给这个人钱让他离开 。 我会先调查这个人是哪个部门的 , 属于谁管理的 , 他的直接领导是谁 , 他的岗位是做什么的 , 他为什么会在上班时间睡觉 , 这些都需要进行相应的核实 。
通过我昨天找人事部门了解到 , 这个人不是我们公司的员工 , 而是给我们公司送包装材料的货车司机 。 在等待我们仓库人员盘点数量的时候无聊 , 就趴在桌子上等着签单 。 我已经和人事部门沟通过了 , 以后我们的仓库腾出一个房间给送货的司机做休息室 , 既可以避免在车间乱跑影响公司的正常生产 , 也可以给他们一个专门的区域等待 。
第三件事情 , 如果是我处理的话 , 我想我会给这个员工适当的奖励 。 我向质量部经理了解到 , 第一 , 这个检验员按照我们公司的检验文件进行了及时抽检 , 并做了相应的记录 。 第二 , 昨天我们去的时候 , 这个检验员正在整理当天的检验记录 , 需要在下班前将其数据输入我们的办公系统 。 第三 , 虽然我们没有了解具体情况 , 您就批评了这位员工 , 但是他仍然能够按照您的指示回到生产线 , 并没有进行任何的反驳 , 说明他的心里承受能力是比较好的 。
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张老板听了李经理的话 , 触动很大 , 也许自己真的跟不上时代了 。 李经理说 , 老板 , 这不是您跟不上时代 , 而是应该适度地进行调整 , 即使您看到问题 , 也应该找到相关的人员去解决 。 您是老板 , 当然大家都会听您的 , 但是 , 您也不需要事事亲为 , 我们作为管理者有不可推卸的管理责任 。 掌上管理@老板触动很大,也许自己真的跟不上时代了,附业务员薪酬激励模式
人性是趋利的 , 没有不愿意干活的人 , 只是你的薪酬激励不到位!
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图
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业务人员的激励机制
想要留住人才 , 让员工有持续的加薪空间 , 但又不增加成本 , 最好的方法还是让薪酬模式 , 从固定薪酬向宽带薪酬转变 。
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宽带薪酬是大势所趋 。 其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性 , 以增强薪酬本身的激励性 。 相比而言 , 固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力 , 无法调动员工的主动性和积极性 ,
工资是死的 , 人的活力和创造力就死了 。 所以 , 对于传统薪酬模式的变革势在必行 。
举个案例 , 某门店店长薪酬模式:
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在KSF模式下 , 他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%) , 宽带薪酬的部分薪酬 , 被分配到6-8个指标当中 , 每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值 , 或者是老板和员工达成的共识点) , 只要达到了平衡点 , 员工就可以拿到这部分薪酬 。
由于平衡点是相对容易达到的值 , 所以员工压力不大!每个指标都可以加工资 , 因为在平衡点的基础上 ,
营业收入每增加5000元 , 奖励100元 , 每减少5000元 , 少发50元;
利润额每多1000元 , 奖励12元 , 每少500 , 少发6元;
人创营业额 , 每多400 , 奖励50 , 每少400 , 少发25元;
培训员工 , 每多培训一个小时 , 奖励50元 , 每少一个小时 , 少发25元 。
KSF增值加薪法 , 给员工提供了没有上限的加薪模式 , 员工可以凭借自己的努力 , 创造更好的结果 , 为自己加薪 。
对企业来说 , 员工拿的越多 , 意味着他做出了更好的结果 , 员工收入越高 , 企业效益越好!这是一种双赢的局面 。
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KSF激励方式的设计5大原则 。
1、以平衡点为导向的激励
例如:销售额(产值工资5000元) 。 2016年全年月均销售500万 , 以500万为平衡点 , 高于500万的 , 每高出10万奖励100元 , 如低于500万 , 每低于10万 , 少发80元 。
2、以提成点为导向的激励
上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元 , 或销售额提成率为0.1% 。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如:工资费用率指标 。 2016年平均工资费率为26% , 最高时达到38% , 最低时为22% , 数据的波动性很大 。 经过测算 , 选取25-27%作为不奖不罚的中间地带 , 高于27%的 , 每高0.1%少发10元 , 低于25%的 , 没低0.1% , 奖励15元 。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是 , 一定要衡量正负激励的水平 。 从整体来看 , 正激励要大于负激励 。 从个体来看 , 被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标 , 正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标 , 正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标 , 尤其是责任性、要求性的指标 , 负激励可以大于正激励 。
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