「励志瑾康」人才盘点十二宫格，看一下你是伯乐眼中的哪种马？人才九宫格是最常见的人才盘

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人才九宫格是最常见的人才盘点工具，它通过绩效和潜能两个维度将组织中某一特定岗位或层级的员工分为九个类别，从而采取针对性的使用和发展手段。这一方式能够直观展示组织内的人才准备度和成熟度，但我们在长期的咨询实践中却发现HR管理人员在使用人才九宫格时仍然存在一些明显的误区。

——睿正咨询华东区负责人程鹏

其实，很多年前拉姆查兰在他的《领导梯队》一书中已经对这种九宫格分类法的有效性提出了质疑，他认为潜力和绩效都存在定义模糊、表达过于笼统的情况，从领导梯队的角度看，价值并不十分明显。

以潜能为例，在拉姆查兰的领导梯队模型中，员工在某一特定职位上的潜能至少可以分为三个层次：熟练、成长和转型，其中前两个层次指向的还是员工目前所在的岗位或层级，只有转型潜能才指向其从事高一层级岗位的可发展性。

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传统人才盘点九宫格

而在传统的九宫格盘点中，我们显然把这三种潜能混用了。在右上角的格子中，其实我们谈的是员工的转型潜能，所以才需要考虑是否要将这些明星员工快速升职的问题；而在左下角的格子中，我们谈的往往是员工的熟练潜能，否则即使他们没有在短时间内从事高一级工作的可塑性，只要能够通过培训熟练掌握本层级岗位的工作要求，从而逐步提升绩效，也不需要直接就将他们淘汰吧，试想每一个刚晋升的新手都会经历这样一个逐步适应高一级岗位要求的过程；而在中部的格子中，我们又在探讨成长潜能，希望他们能够快速从事本层级岗位更重要的工作。

由此可见，在对潜能的盘点过程中并没有保持一个统一的语境，这一概念模糊的情况在人力资源管理的众多实践领域内都给从业者带来了极大的困扰。

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来源:拉姆查兰《领导梯队—全面打造领导力驱动型公司》

因此，我们在做人才盘点的九宫格分析时，必须先对潜能这一概念进行明确的定义。

潜能一词其实包含了两层意思：潜质和能力。

所谓潜质，即指个体最底层的、相对稳定的“元能力”（core-compentence），这些特质决定着个体的长期发展，与其所处的岗位层级没有直接联系，这些“元能力”包括：成就动机、学习能力、分析能力、沟通能力、实践能力等。

而能力是与其所在岗位层级高度相关的，即员工在所处层级取得高绩效的关键要项，也就是我们通常讲的胜任力(compentency) 。潜质和能力又可以构成一个二维矩阵，如下图所示：

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能力-潜力二维矩阵

在上述二维分析框架中，我们将员工的潜能分为了四种类型：

羸马：底层潜质低，且不具备目前所在岗位层级所需要的胜任力。

老马：底层潜质较低，不具有长期可发展性，但尚能较好胜任目前岗位，也就是说当前岗位层级是这类人的上限。

雏马：底层潜质高，具有很强的可塑性，但可能由于任职时间较短等原因尚不具备当前岗位层级所要求的胜任力，需要加强培养。

千里马：底层潜质高，具有长期可发展性，且在当前岗位表现出优秀的胜任力。

在盘点时对潜能这一维度再用简单的高中低来划分显然是不合适的，容易对我们在分析具体员工的实际情况时产生很多误导，因此建议采取上述四段划分的方式重构传统的九宫格模型，将其发展为更贴合实际的十二宫模型。

在绩效这一维度上，可以直接使用结果绩效，而将过程绩效排除在外，因为岗位胜任力一般是通过日常工作中的行为表现进行评定的，如果再加入过程绩效这一因素，存在明显的重复考量问题。而结果绩效虽然会受到很多客观因素的影响，但依然是相对可靠的分析指标。

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人才盘点十二宫

下面我们逐一对每个方格中的应对策略进行解释：

赢马

底层潜质低，且不具备目前所在岗位层级所需要的胜任力

羸马--A：这类低潜能员工取得的高绩效并不是其发挥自身能力的产出结果，而往往是一系列环境因素造成的，并不具有可持续性，因此不应该再让其待在这个“肥差”上靠天吃饭，而应该将其调岗或退居二线，给组织中更具潜能的优秀人才腾出施展才华的空间。

羸马--B：这类员工潜能不足，无法胜任当前岗位，在绩效产出上可能因为前任打下的基础较好，还算过得去，但明显有下滑趋势，证明其在目前岗位上有些勉为其难，应该通过降级等手段让其回到可以胜任的位置，对组织和个人都是负责任的做法。

羸马--C：潜能严重不足，绩效产出低，明显无法胜任当前岗位，如采取末尾淘汰制的企业可考虑直接淘汰，如无法淘汰，可以进行降级处理，并对此项任命的提拔和任用过程进行检视。

老马

底层潜质较低，不具有长期可发展性，但尚能较好胜任目前岗位，也就是说当前岗位层级是这类人的上限。

老马--A：这类员工往往是企业中比较资深的老员工，他们经验丰富，能够胜任目前岗位的工作要求，业绩产出也非常稳定，但自身的发展意愿和潜质都存在一定问题，对这些员工应该肯定他们的价值，用其所长，并发挥其在组织中传帮带的作用。

老马--B：与A类老马类似，这类员工也是经验丰富的老手，能力足够，工作中还是保持着一定的水准，但往往由于自身遇到的发展瓶颈容易产生职业倦怠问题，需要进行针对性的激励，避免其向C类滑落。

老马--C：此类员工多半是工作态度方面出现了比较严重的问题，未能充分发挥其能力和经验上的优势，此时需要上级主管进行严格督导，人力资源部门也可以介入进行一些绩效谈话。对此类员工不建议直接采取降级或淘汰处理，因为其自身能力是足够的，公司应该从提升员工的敬业度方面做一些工作。

雏马

底层潜质高，具有很强的可塑性，但可能由于任职时间较短等原因尚不具备当前岗位层级所要求的胜任力，需要加强培养。

雏马--A：这类员工相对年轻，有很好的基础潜质，但与岗位所需的胜任素质要求还存在一定差距，取得高绩效更多是沾了别人的光。但人对好的事情往往是自我归因的，年轻员工在这种情况下特别容易产生自满情绪，长期待在这种风水宝地对其自身的能力提升并不是好事，所以应尽快将其安排轮岗历练，最好是安排到一些环境相对差一点的地方，才有更大的锻炼价值。在此过程中，必须做好与员工本人的沟通工作，避免让其产生有意打压的想法。

雏马--B：与A类雏马不同的是，其所在岗位的绩效还有较大的提升空间，所以建议还是采取在岗培养的方式，同时对其存在的能力短板进行针对性分析，制定切实可行的绩效改善计划，提供相应的培训和辅导，并由其直接上级和人力资源部门共同进行工作过程的督导。

雏马--C：如何处理绩效不佳的高潜质员工一直是个令HR和管理者头痛的问题。但需要指出的是， C类雏马的出现是一个很正常的现象，因为高潜质的员工并不代表着他就天然具备上一级岗位的胜任力，每个人都需要在新的岗位上完成自身角色的转变以及能力的成长，所以当这类员工绩效不佳时，恰恰意味着他们需要更多的培训和辅导，这是人力资源管理者义不容辞的责任。

千里马

底层潜质高，具有长期可发展性，且在当前岗位表现出优秀的胜任力。

千里马--A：组织中的明星，公司的宝贵财富，当他们在当前岗位上有稳定的绩效产出时，就应该考虑进行加速提拔。然而，遗憾的是希望之星变成明日黄花的例子也是屡见不鲜，究其原因不外乎在自身的能力转型上陷入了困境，经典的彼得原理其实说的就是这个问题，需要引起足够的重视。需要着重指出的是，在我们的十二宫模型中，并未对员工是否能够胜任高一层级的岗位进行过评估和分析，这里面的潜能更多的还是基于当前岗位的静态概念。如果要对A类千里马进行提拔，那么晋升性的评估仍然是必不可少的环节，我们将用目标岗位层级的胜任要求去评估他们的能力准备度，从而锚定可能带来问题的关键短板，形成有针对性的、度身定做的培养计划。

千里马--B：这类高潜员工的绩效并不十分稳定，这可能是由于其自身胜任力尚存在些许短板，也有可能是其所在部门或机构的整体环境影响了他个人的绩效产出。但不可否认，这些人都是组织中的可造之材，建议将其纳入继任计划加以重点培养，组织中的后备人才池应该以此格中的人为主，很多时候我们往往会不加甄别地把一些雏马也纳入其中，其实笔者非常不赞同这种拔苗助长的做法，因为每一层级的能力跃迁都有其内在的规律和价值，本层级岗位的胜任要求尚且存在明显不足，遑论跳级培养，基础不牢地动山摇。

千里马--C：此类员工是组织中很奇特的存在，明明潜质和能力都不错，但就是不出绩效，这种不合逻辑的情况背后必定隐藏着不为人知的原因。对于这类“千里马”我们必须进行绩效会诊，找出病灶所在，才能对症下药。以笔者的经验来看，多半与其上级主管有莫大的关系。

我们基于对潜能的解构发展出的十二宫模型，在一定程度上化解了拉姆查兰对传统的九宫格模型的质疑，也比三维立体模型更为简单直观，希望能够在人才盘点工作中尽量减少由于概念混乱造成的误用问题，让盘点的逻辑更为清晰，方法更为科学，结论更为可靠。「励志瑾康」人才盘点十二宫格，看一下你是伯乐眼中的哪种马？